Ledarkurser & ledarutbildningar

Vill du nöja dig, när du kan bli mer än bara en bra chef?

Med våra olika ledarutbildningar och ledarkurser skapar vi ramarna för hur du som chef kan ta din kompetens till en ny nivå. Våra utbildningar och kurser i ledarskap är inte bara för dig som är blivande eller ny chef. De är i lika hög grad för dig som har varit chef i många år och som behöver utveckla din ledarkompetens. Eftersom det inte finns två chefer som är likadana har vi ledarutbildningar och ledarkurser inom olika områden. Dessutom har vi också specifika kurser för dig som är ny i chefsrollen.

Vad är en bra chef?

Det kan vara svårt att ge en tydlig definition av en bra chef. Men många är nog ändå överens om att en bra chef ser potentialen i sina medarbetare och förmår att utnyttja denna potential till fullo i rätt funktioner. Dessutom handlar bra ledarskap också om att se till att medarbetarna har rätt kvalifikationer och kompetenser, och att det finns en god arbetsmiljö så att medarbetarna mår bra. Bra ledarskap handlar dock inte bara om att se potentialen hos sina medarbetare. Det handlar i lika hög grad om att se potentialen i sig själv som chef. Därför är det viktigt att man som chef hela tiden utvecklar sig. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser.

Ledarskap i teori och praktik

Som chef är det viktigt att både ha den teoretiska kunskapen och samtidigt de praktiska färdigheterna. Därför kombinerar vi alltid teori med praktik, så att det oavsett vilken utbildning eller kurs i ledarskap du går alltid finns fokus på både ledarskap i teori och ledarskap i praktik.

Intern ledarkurs eller utbildning i ledarskap?

Våra ledarutbildningar och ledarkurser kan också genomföras som interna utbildningar och kurser om ni är flera från företaget som vill delta. Det finns många fördelar med en intern utbildning eller kurs, eftersom ni får möjlighet att utgå från precis de områden som är mest relevanta för er. En intern ledarutbildning eller intern ledarkurs kan därmed skräddarsys till just era behov. Vill ni höra mer om en intern ledarutbildning eller en intern ledarkurs är ni mycket välkomna att ringa oss på 70 278 279. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: inledning

Det finns nästan inga gränser för vad man måste kunna för att vara en bra och framgångsrik chef. Listorna över nödvändiga kompetenser är många och långa. Och det hänger bland annat samman med att vi knappt vet vad ledarskap är. Jo, vi vet mycket om ledarskap, men eftersom det handlar om människor, om människors beslut och om människors inbördes relationer, och eftersom människor är så olika och oförutsägbara, kan vi inte sätta ledarskap på en formel. Vi kan inte entydigt definiera ledarskap. Men vi kan säga mycket om vad ledarskap är. Och vad bra ledarskap är. Och det är vad många har gjort genom tiderna, och vad vi också gör i den här lilla boken. Vi sammanfattar här vilka kompetenser en chef måste besitta för att vara en bra chef. Det finns ingen bestämd ordning eller prioritering. Man kan inte säga: detta är viktigast. Mycket är viktigt, och allt beror på situationen. Ändå kan vi med ganska stor precision ringa in en rad kompetenser som är viktiga, och i den här boken har det blivit fjorton kompetenser. De fjorton kompetenserna är alla skurna över ungefär samma läst, som lyder: Du ska som chef kunna (till exempel) kommunicera. Eller: Framgångsrika chefer har (till exempel) människokunskap. Det är inte en uttömmande eller säker översikt. Men det är seriösa förslag på vilka kompetenser som skapar den bra och framgångsrika chefen. Men kompletta blir sådana översikter och förenklingar naturligtvis aldrig. När du läser texten kan du eventuellt själv fundera med på vad du uppfattar som viktiga kompetenser, dels hos dig själv och dels hos de framgångsrika chefer som du har mött på din väg. Man kan naturligtvis fråga: varför är detta viktigt? Varför är bra ledarskap viktigt? Det finns mycket tydliga svar på det. Bra ledarskap är viktigt eftersom ledarskap är en viktig medbestämmande faktor för vad som händer på en arbetsplats eller i en organisation. Vi talar normalt om resultat i det sammanhanget. Varje organisation finns ju till för ett – eller flera – syften. Det finns syften och mål, och det finns en mening med en organisation, ett företag och så vidare. Det ska skapas resultat. Man kan också säga att ledarskap är praktiskt arbete med att förverkliga eller skapa värden. Resultaten och värdeskapandet syns, som vi säger, på sista raden. Här måste vi vara försiktiga, för i det moderna företaget är uppfattningen typiskt att det finns flera sista rader, till exempel en ekonomisk, en miljömässig och en social. Men grundantagandet är att ledningen i organisationen är medbestämmande, kanske avgörande, för vilka resultat som uppnås i organisationen. En chef i en organisation är medbestämmande när det gäller vilken effektivitet och produktivitet, vilken kvalitet, vilket arbetsklimat, vilken atmosfär, vilken grad av ömsesidigt förtroende och vilken form av samarbete som karakteriserar och äger rum i organisationen. Det är också därför vi ibland vänder på det och talar om dåligt ledarskap. Alla känner till dåligt ledarskap och dåliga, inkompetenta chefer. Men vi talar inte så ofta om det. Men när vi ägnar oss så mycket åt bra ledarskap, åt framgångsrika chefer, som vi gör, beror det bland annat på att vi gärna vill veta så mycket om ledarskap att vi på det sättet också kan undvika att anställa de dåliga cheferna. Hur lär man sig, eller hur tillägnar man sig alla dessa kompetenser? Det är en bra fråga, och svaren är svåra. Något ligger i ens personlighet. Något annat är inlärt. Alla människor är födda med vissa egenskaper, förmågor, drag, personlighet med mera. Men det avgörande i detta sammanhang är – om vi tar de stora linjerna – att allt som här talas om, alla de kompetenser som omnämns i den här boken, i någon utsträckning kan läras och vidareutvecklas; det är kompetenser som alla kan bli bättre på. Alla kan bli bättre, alla kan lära, alla kan reflektera, alla kan ha en lärare, en coach, en mentor, en förebild. Alla kan till exempel bli bättre på att kommunicera, planera, lyssna och så vidare. Vi säger ofta att övning ger färdighet. Det ska kanske modifieras till: övning ger färdighet, om man är medveten och anstränger sig för att lära av varje enskild situation. Man lär inte nödvändigtvis om man bara medvetslöst gör samma sak gång på gång, men utan att efteråt reflektera över och lära av vad som hände eller hur samtalet eller mötet förlöpte. Men om man är vaken kan man alltid lära av ett samtal, ett möte eller en undervisningssituation – och göra det bättre eller annorlunda nästa gång. Den världsberömda ledarskapsforskaren Henry Mintzberg har studerat ledarskap och har bland annat ställt frågan: hur lär chefer sig ledarskap? Mintzberg har kommit fram till ett enkelt svar. Han säger att det finns tre källor. Källa nummer ett är: praktik, erfarenhet, övning, mästarlära. Källa nummer två är: vetenskap, undervisning, studier, teori. Och den tredje källan är: kreativitet, konst, intuition. Det ska vi förstå. Det är viktigt att förstå att det finns flera vägar till att bli en framgångsrik chef; det finns flera vägar att utvecklas som chef – och det är just här vi möter uttrycket ledarutveckling. Låt det vara sagt: det är skrivet flera meter böcker om varje av de ämnen och delämnen som omnämns och berörs i den här lilla boken. Därför: detta är ett försök till en sammanfattning. En anmärkning om begreppen ledning (management) och ledarskap (leadership): ofta skiljer vi mellan dessa två begrepp, men inte i den här texten. Här talas det om det breda svenska begreppet ledarskap, som blir ett slags sammanfattning av både ledning/management och ledarskap/leadership. Om många av de kompetenser och delkompetenser som omnämns gäller att de hänger samman som ärthalm. Det betyder att om man börjar reda upp de olika kompetenserna kommer man gång på gång att röra sig från den ena och över mot en eller flera av de andra kompetenserna och områdena. Eller med andra ord: det handlar inte om skarpt åtskilda kategorier. Snarare tvärtom. I vissa sammanhang skiljer man mellan ledarskap i offentliga och ledarskap i privata verksamheter. Det gör vi inte här. Vi ser här på de stora linjerna, som är relevanta för alla slags verksamheter: offentliga, privata, frivilliga, religiösa med mera, men naturligtvis med stora skillnader från den ena kategorin till den andra, och för övrigt ofta med lika stora skillnader inom varje enskild kategori. En sista anmärkning: det finns två ledarkompetenser som normalt omnämns explicit, men som i verkligheten ingår i nästan allt som räknas upp här, nämligen: kompetensen att fatta beslut och kompetensen att lösa problem. Dessa två kompetenser eller förmågor är så generella och genomgående att de här ses som ingående i de andra kompetenserna. De omnämns därför inte separat. Den ordning som de fjorton kompetenserna nämns i är slumpmässig. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Kommunicera

Förmedla, undervisa, berätta, engagera Du ska som chef kunna kommunicera. Framgångsrika chefer kan förmedla ett budskap. Varje chef måste kunna vända sig till andra. Det finns oräkneliga sätt och former. En chef måste kunna tala klart och tydligt med en annan människa, en annan chef, en medarbetare, en kollega, en kund, en sökande till ett jobb i företaget, en bankkontakt och så vidare. Undersöker man det kommer man att upptäcka att mycket av en chefs tid går till att tala med andra människor. Personliga samtal, telefonsamtal, samtal online. Och härifrån vidgas det till att många chefer tillbringar flera timmar om dagen i möten; det kan vara att chefen är mötesledare eller bara mötesdeltagare, men på möten sker kommunikation och utbyte som är viktigt för organisationen, och där den enskilda mötesdeltagarens förmåga att tala och lyssna är viktig, ja avgörande för mötet och mötets syfte. Det finns ju ett syfte med ett möte; i varje fall bör det finnas ett syfte med varje möte, och det är mötesledarens och deltagarnas gemensamma ansvar att medverka till att syftet uppnås. Det kan till exempel vara att det ska fattas ett beslut om en ny produkt, om en anställning, en ny strategi, en investering i nya maskiner, en organisationsförändring, IT-utrustning och så vidare. Chefen kommer också ibland att befinna sig i en situation där hon eller han ska undervisa andra, till exempel undervisa en grupp medarbetare; det kan till exempel vara att chefen ska informera om, berätta om en ny strategi, en organisationsförändring, ett nytt samarbete med några andra företag eller organisationer; också i den här situationen är chefens kommunikativa förmågor viktiga. Tala klart, disponera ett stoff, använda relevanta hjälpmedel, till exempel PowerPoint-presentation, film, ljud, bilder, exempel och så vidare. Chefen ska kunna kommunicera både inåt i organisationen och utåt till det omgivande samhället. Till kunder, leverantörer, andra intressenter utanför företaget, politiska myndigheter och församlingar. Chefen är med och tecknar företagets image, är med och bygger företagets varumärke, och det är för många företag och organisationer, ja, kanske för alla, en viktig funktion som också i stor utsträckning beror på chefens förmåga att kommunicera, förmedla, berätta. Under coronakrisen fick många människor nya insikter och erfarenheter av kommunikation, möten, seminarier med mera via sociala medier. Många människor har varit hänvisade till att arbeta hemifrån; de har arbetat ensamma, och för att kunna utföra sitt arbete på de mest ändamålsenliga sätten har de varit tvungna att tala med andra människor, i telefon, men i stor omfattning också via Zoom, Messenger och andra sociala medier. Det har gett många nya erfarenheter som vi först nu börjar systematisera och dra mer generell och omfattande nytta av. Vi måste förvänta oss att mycket kommunikation, möten, seminarier med mera på den grunden kommer att förändras i framtiden. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Formulera mål

Målmedveten, resultatorienterad, skapa resultat   Du ska som chef kunna formulera mål. Framgångsrika chefer är bra på att skapa resultat. Ett företag eller en organisation definieras normalt av att det är en grupp människor som är tillsammans för ett syfte. En organisation är just inte en samling slumpmässiga människor. En chef måste hela tiden vara medveten om vad det hela så att säga handlar om. På ett sjukhus, till exempel, handlar allt till syvende och sist om patienter, om att ställa diagnoser, bota, operera, medicinera med mera. På en klädfabrik handlar det om att producera kläder, på en advokatbyrå om att handlägga ärenden. Något ska skapas; något ska komma ut av arbetet; det ska – med ett gammalt ledarskapsbegrepp – skapas resultat. Ibland säger vi helt enkelt: ledarskap handlar om att skapa resultat, genom eller tillsammans med andra. Så en chef ska vara resultatorienterad. Översatt till andra ledarskapsord betyder det att chefen ska förmå att formulera mål, och i en vidare mening förmå att sätta i gång de aktiviteter och åtgärder som är relevanta och nödvändiga för att nå målen. Här talar vi också om förmågan att planera, vilket i detta sammanhang betyder att man förmår att lägga upp den rad av aktiviteter, och den mest ändamålsenliga ordningen av dessa aktiviteter, som krävs för att nå målet eller målen. När en chef ska anställas eller befordras lägger man ofta vikt just vid chefens förmåga att skapa resultat. Många andra förmågor är viktiga, men när det kommer till de avgörande anställningsbesluten är det ofta denna förmåga som får fälla avgörandet. Och under alla omständigheter är det alltid en viktig kompetens. När det är fint kallas ju en direktör för en CEO, chief executive officer. Här möter vi det viktiga ordet, att exekvera, att utföra, att få det att ske, som också är en viktig ledarkompetens som hör till i detta fält. Vi talar också om att prestera, om att vara prestationsorienterad, om passion, energi och uthållighet. På svenska talar vi inte om den exekverande, utan om den verkställande direktören, där några kanske menar att vi borde tala om den kommunicerande direktören. Det är den dagliga driften som detta handlar om. Möten, utbildning, social samvaro och uppskattning är viktigt, och det är det obetingat, men man måste alltid ha med tillägget att allt detta ska iscensättas och läggas upp så att det till syvende och sist är med och främjar det som är syftet och målet med hela organisationens existens. Det ska sammantaget vara med och skapa resultat. Det ska finnas en mening med det. Ordet mening är på väg att bli ett allt mer använt ord inom ledarskapsområdet. Finns det en mening med en given aktivitet, en given åtgärd – och i en vidare mening: vad är meningen med företaget som sådant och med dess verksamhet och existens? Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Visioner

Visionär, helhetstänkande, inspirera, framtid Du ska som chef kunna formulera visioner. Framgångsrika chefer inspirerar andra. I varje företag finns en rad driftsuppgifter. Vi talar om den dagliga driften, och ibland också om driftsledning. Kunder ska expedieras, brev och mejl ska besvaras, telefonsamtal besvaras, varor ska hämtas eller transporteras ut, det ska betalas räkningar och betalas ut löner, det ska beställas varor och ingås avtal med mera. Det är avgörande viktigt att de dagliga driftsuppgifterna löses, men det är också viktigt att någon har blicken riktad mot horisonten, mot framtiden, det vill säga mot de kommande åren eller en ännu avlägsnare framtid. Vad ska företagets situation vara om till exempel 5 eller 10 år? Kan vi, eller vill vi, fortsätta med att år efter år göra det vi gör just nu? Är det realistiskt, är det önskvärt, är det möjligt? Det är det knappast, eller rättare: det är det med stor sannolikhet inte. Det händer så mycket i världen, teknologiskt, lagstiftningsmässigt, attityd- och värderingsmässigt med mera, att det i många fall är orealistiskt att föreställa sig att vi bara kan köra vidare – år efter år med samma produkter, tjänster, teknologier, kompetenser och så vidare. Om det är riktigt måste vi hela tiden ha en del av vår uppmärksamhet riktad mot en avlägsnare framtid. Här talar vi om förmågan att vara visionär, förmågan att formulera visioner för företagets framtida situation. Vi talar om att skapa och om att utveckla visioner. Det finns inget av allt detta som är lätt. Det hela kräver insikter, insatser, målmedvetenhet, medvetenhet. Så även att skapa visioner. Hur förhåller man sig till framtiden? Vad förväntar man sig, vad förväntar andra sig av framtiden? Vi talar till exempel om prognoser för framtiden; det är försök till förutsägelser. Vi talar om scenarier; det är beskrivningar av olika möjliga förlopp för ett företag eller till exempel en bransch under en framtida period. Och så talar vi om en vision för ett företag. En vision för ett företag eller en organisation är en bild av den önskade situationen för företaget om till exempel 5 år; alltså en noggrann beskrivning av hur vi vill att företaget ser ut om vi föreställer oss att vi anländer till företaget om 5 år. Var ligger det? Vilka produkter eller tjänster producerar, framställer och säljer det? Vilken teknologi använder det? Vilka människor har företaget anställt? Vilka andra företag samarbetar man med? Sådana relevanta frågor försöker man besvara och ha bilder av, så att man medvetet, redan nu, kan börja ta relevanta steg fram mot visionen. Hela meningen med att utveckla eller skapa visioner är ju att visionen ska utgöra en systematisk grund för att fatta beslut på vägen fram till visionen, det vill säga beslut som fattas från och med i dag. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Förändring

Samarbete, flexibel, teamwork, piska eller morot Du ska som chef kunna genomföra förändringar. Framgångsrika chefer är flexibla. Förändring är ett grundvillkor för ledarskap. Man ska inte sträva efter förändring till varje pris; man ska vara kritisk mot att överge eller avskaffa det som är, om det är bra, värdefullt, nyttigt med mera. Man ska värdesätta det som är, och som kanske har utvecklats under många år och är värdefullt för företaget. Och samtidigt ska man vara öppen för tanken att något nytt är påkallat, viktigt, oumbärligt med mera. Sagt på ett annat sätt: liksom så mycket annat inom ledarskapsområdet är frågan om förändring eller icke-förändring ofta en balansgång. På den ena sidan; på den andra sidan. Ibland finns det naturligtvis tydliga och odiskutabla svar. Men ofta finns viktiga och svåra avvägningar. Men oavsett det är förändring en kompetens, ett erfarenhetsfält som varje framgångsrik chef måste behärska. Och det gäller på detta fält, som på alla andra ledarskapsfält, att både erfarenhet, teori och kreativitet är viktiga komponenter. Man kan inte läsa sig till förändringskompetens, men man kan bli bättre på att leda förändringar genom bland annat att läsa. Och vi är också här i en situation där erfarenhet, praktik och mästarlära är mycket viktiga element för en chef att ha med i bagaget. Det finns många slags förändringar som i efterhand har beskrivits, generaliserats och blivit modeller. Ett berömt exempel på en förändringsmodell utgår från att det måste finnas en brinnande plattform för att en förändringsprocess ska kunna genomföras effektivt och framgångsrikt. Det är en fasmodell som innehåller följande faser i en förändringsprocess: etablera en upplevelse av nödvändighet i organisationen; skapa en styrande koalition; utveckla en vision och en strategi för att föra visionen ut i livet; förmedla förändringsvisionen; skapa grund för handling; generera kortsiktiga vinster; konsolidera resultat och skapa mer förändring; förankra nya arbetssätt i kulturen. Detta är en mycket spridd och förstådd modell som är utvecklad av den amerikanska ledarskapsprofessorn John P. Kotter. Det finns många sådana förändringsmodeller. Ett annat intressant förändringstänkande har presenterats under beteckningen Teori U. Dess fokus ligger på den kreativitet som behövs i spänningsfältet mellan förflutet och möjlig eller önskad framtid. Modellen eller teorin ställer i detta möte mellan förflutet och framtid två frågor: vilka är företagets högsta framtida potentialer? Och vad önskar framtiden av företaget? Modellen arbetar med två huvudansatser i varje ledarskapssituation: man kan ladda ner, det vill säga repetera eller upprepa vad man brukar göra. Eller man kan röra sig in i en osäker process, vars utgångspunkt är att man är övertygad om att upprepning är felaktig eller olämplig, och där man därför låter kreativiteten och ett samspel med den okända framtiden vara avgörande. Det är en intressant modell som lägger vikt vid följande faser: suspendera; nytänkande; släppa taget; skapande närvaro; låta komma till; utveckla prototyper; samlad implementering. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Entreprenörskap

Genomslagskraft, riskvillig, självständighet, initiativ Du ska som chef ha entreprenörskompetens. Framgångsrika chefer har genomslagskraft. Traditionellt definierar man en entreprenör (en igångsättare) som en person som startar egen verksamhet. Beteckningen hänvisar ofta till särskilda personliga egenskaper, till exempel riskvillighet, självständighetsdrift eller uppfinningsrikedom. En entreprenör som etablerar ett nytt företag på grundval av en helt ny idé kallas ofta för just entreprenör. Man talar också om entreprenöriella kompetenser. En entreprenör är en innovativ och kreativ person. Den nära miljön tillskrivs i ökande grad ha inflytande på antalet entreprenörer i ett område. Lagstiftningsmässigt finns ibland fokus på att minska de byråkratiska hindren för att starta ett nytt företag, liksom kommuner och regioner erbjuder gratis rådgivning och kurser för entreprenörer. Den klassiska entreprenörssituationen är att starta egen verksamhet. Men entreprenörsbegreppet används nu mer och mer om chefer och medarbetare i ett existerande företag som inom ramen för den existerande organisationen och affärsmodellen startar nya avdelningar, nya produktlinjer, nya produktioner, nya serviceåtgärder, nya organisationsstrukturer och liknande. Därigenom blir entreprenörskap ett mycket bredare och mer allmänt begrepp och kompetens, helt enkelt eftersom det sprider sig från nystartade företag till alla, även offentliga verksamheter. Genomslagskraft hör till i detta fält. Genomslagskraft är förmågan att både starta något helt nytt för sig själv, men det är också förmågan att slå sig igenom med nytänkande, djärvhet, riskpräglade initiativ med mera i en existerande organisation. Att vara initiativrik, att vara den som tar initiativ och inte nöjer sig med att följa efter när andra har tagit ett initiativ, är också en viktig ledarkompetens. Ett lands eller en regions konkurrenskraft antas i stor utsträckning vara beroende av entreprenörsförmågan hos befolkningen eller hos delar av befolkningen. Traditioner och kultur är viktiga faktorer här, liksom den nationella och internationella lagstiftningen är det. Regler, administrativa rutiner och traditioner, bidrags- och skatteregler med mera kan vara av stor betydelse i det sammanhanget. Låt oss ändå droppa lite malört i bägaren med ett citat: ”Jag kan inte veta det med säkerhet, men jag tror att både coronakrisen och särskilt de allra största kriserna som rör klimat och biologisk mångfald kräver att lejonets dygder kompletteras med några andra. Det kunde vara igelkottens. I motsats till lejonet är igelkotten ett fredligt väsen som helst vill tulta runt och äta daggmaskar. Den är inte särskilt riskvillig, men i gengäld är den nöjsam och tålmodig – dygder som gärna borde främjas i vår värld. Vi ska sänka accelerationssamhällets hastighet lite. Det handlar inte bara om entreprenörskap, utan också om ”stillaståendeskap” – modet till mindre, som det finns behov av, och behov av de mänskliga dygder som är förbundna med det.” Det är ett citat från en artikel av professor Svend Brinkmann. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurser: Innovation

Kreativitet, nyskapande Du ska som chef kunna skapa innovationer. Framgångsrika chefer är öppna för nytänkande. Den bra chefen kan inte bara räkna med att allt ska vara som det är och brukar vara. Den bra chefen kännetecknas av att ha en säker blick för den dagliga driften, och samtidigt en blick för att det också inom det ena och andra området finns behov av att göra om, behov av att ta initiativ till att något ska vara annorlunda, något ska avskaffas, något nytt ska sättas i verket. Denna förmåga att vara innovativ, att tänka nytt och kreativt, denna förmåga att vara utvecklare är också förmågor som kännetecknar den framgångsrika chefen. Kanske kan man säga att detta gäller i allt högre grad, eftersom vi lever i turbulenta, föränderliga tider. Så säger vi det ofta. Vi talar också ofta om dynamik och förändringar. Och oavsett hur vi bedömer takt och omfattning är det en realitet att mycket förändras och mycket måste förändras – till exempel av konkurrensmässiga skäl. Innovation handlar om nya tekniska lösningar, nya rutiner och tillvägagångssätt, nya samvaroformer, nya strukturer eller införande av nya sedvänjor och beteenderegler i samhället. Det centrala vid en innovation är att den som ny idé får en faktisk användning. Det handlar inte bara om utveckling av nya idéer, metoder och så vidare, utan om att både utveckla, implementera, förverkliga och nyttiggöra. Det handlar bland annat om att löpande utveckla företagets uppgiftslösningar och arbetsmetoder i syfte att göra lösningen av driftsuppgifterna, det vi ibland också kallar kärnuppgiften, säkrare, bättre och billigare. Det betyder i praktiken bland annat att man löpande beslutar och implementerar innovativa förbättringar; man stödjer och uppskattar medarbetarnas arbete med innovation, och man motiverar till en innovationskultur på arbetsplatsen. Man belönar innovation. Nöden är uppfinningarnas moder, lyder ett gammalt ordspråk. Under coronakrisen erfor många att när nöden är stor nog kan nya idéer och åtgärder sättas i verket som det under andra omständigheter skulle ha varit omöjligt eller mycket svårt att genomföra. Uppenbara möjligheter och behov utnyttjades helt plötsligt och fick uppmärksamhet på sätt och i en takt och omfattning som man inte hade sett tidigare. Det är intressant och lärorikt att studera de mekanismer som på det sättet är i spel, dels under så kallade normala omständigheter och dels under en kris eller under stora påfrestningar eller bara i situationer där det blir helt uppenbart att innovationer öppnar för helt nya möjligheter. Är en given innovation eller ny aktivitet reell eller är den pseudo? Är det ett slag i luften, eller finns det substans i det? Det talas, och nog med en viss rätt, om pseudoarbete. Det kan förekomma inom alla de områden som omnämns här i boken, och den framgångsrika chefen bör också förmå att skilja mellan reella och värdeskapande innovationer, aktiviteter och åtgärder, och på den andra sidan åtgärder som inte har något reellt innehåll. Men det är inte nödvändigtvis så enkelt, för vad som omedelbart kan framstå som fullständigt överflödigt och kanske närmast skrattretande – kan det inte visa sig vara av värde om ett år eller två? Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!  

Ledarkurser: Ekonomi

Affär, resursmedvetenhet, redovisning, IT, logistik Du ska som chef kunna styra en budget eller en ekonomi. Framgångsrika chefer är resursmedvetna. Pengar är en del av varje företag och organisation. Ekonomisk insikt och förståelse är en nödvändig kompetens för varje chef. Insikt och förståelse i många olika doseringar. Personalchefen ska ha en form av insikt och ekonomiförståelse, redovisnings- eller ekonomichefen en helt annan sorts insikt och förståelse. Det ska man ha blick för, och det gäller inom alla de fjorton kompetensområden som vi här talar om: alla ska inte kunna samma sak. Vi talar om kompetenser, men det finns skillnad på bredd och djup av kompetens i förhållande till de olika typer av chefer som finns i ett företag. Chefen för bokföringen har en annan profil än chefen för säljavdelningen. Personalchefen en annan profil än IT-chefen och så vidare. Ekonomiförståelse handlar till exempel om kostnadsmedvetenhet, om förmågan att se sambandet mellan utgifter och förväntade resultat, om förmågan att omdisponera i givna situationer, inklusive förmågan att på balanserade sätt genomföra besparingar i situationer där det av ett eller annat skäl är nödvändigt eller bara ändamålsenligt i organisationen. Chefen ska ha förståelse för företagets eller avdelningens hela ekonomiska situation och grund samt användningen eller utnyttjandet av de ekonomiska ramar som är givna till exempel av en styrelse eller ledning. Chefen ska kunna se ett samband mellan beslut och de intäkter och utgifter som uppstår som en följd av eller som ett resultat av besluten. Affärs- och ekonomiförståelse krävs av alla chefer. Affärskompetens är ett förunderligt fenomen; i gamla dagar skulle man kanske ha kallat det köpmannaskap, alltså en förståelse av ett möte mellan några material, teknologier, produkter, tjänster och möjligheter – på den ena sidan, och på den andra sidan några människor, några geografiska områden, några typer av företag eller möjliga avnämare, en marknad som har behov av just den produkt eller den tjänst som köpmannen eller affärsmannen ser några möjligheter att framställa och leverera. Detta är en essens i varje privat näringsverksamhet, men det är också centralt när talet handlar om offentliga verksamheter. I båda fallen sker möten mellan utbud och behov, mellan utbud eller erbjudande och efterfrågan. Det finns eller uppstår en marknad, en marknadsplats, där kunder, medborgare, klienter och utbjudare möts, och där ett utbyte äger rum. Marknaden bestämmer, säger vi. Det finns ett marknadspris. Det finns en marknad. Marknaden. Det finns en omfattande och komplicerad teoribildning och terminologi kring begreppet marknaden. Inne i dessa teorier och terminologier ligger affärstalangen, affärskompetensen gömd som en kompetens som är svår att precisera, och som hör till i detta fält av pengar, ekonomi, utbud och efterfrågan, redovisningsförståelse, kalkylering, prissättning, daglig drift, kort- och långtidstänkande. Låt oss också i detta sammanhang tangera begreppet facklig ledning, som handlar om den eller de fackligheter som kännetecknar företaget, och som normalt kräver en särskild ledningsuppmärksamhet och -kompetens. Det handlar också om att löpande utveckla en stark facklighet hos medarbetarna, utveckla chefernas förmåga till vad man ibland kallar fack-facklig ledning samt om att kvalitetssäkra den fackliga nivån och de fackliga standarderna i företaget. Därnäst handlar det om att stödja och motivera utvecklingen av fackligheten hos medarbetarna. Facklig ledning och kompetens är på det sättet i de allra flesta företag och organisationer en kritisk storhet. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarutbildning: Människokunskap

Empati, nätverk, värderingar, social och emotionell intelligens Du ska som chef ha människokunskap. Framgångsrika chefer har goda relationella förmågor. Ledarskap handlar om människor. Chefer, medarbetare, kunder, investerare, leverantörer – alla är människor. Ledarskap kräver människokunskap. Konkret talar vi till exempel om personalledning; några chefer har ett personalansvar; i det (gammalmodiga) hierarkiska språket talar vi om att personalchefen har människor under sig. Vi talar om begreppet kontrollspann: hur många människor har en given chef under sig, det vill säga hur många människor har chefen ett personalansvar för. Men oavsett det formella, oavsett hur ett företag formellt och reellt är organiserat, består företaget av många och komplicerade nätverk, av många slags relationer mellan människor och mellan grupper av människor, både inne i organisationen och utanför organisationen. Härigenom framträder nätverksledning som kompetens och relationell kompetens som viktiga kompetenser, och det är bland annat i det sammanhanget som vi talar om begrepp som empati, förtroende samt social och emotionell intelligens eller kompetens. Det handlar till exempel om vad man skulle kunna kalla individuell eller personlig inlevelse, att chefen har blick för den enskilda människan och behandlar varje enskild människa med respekt. Detta är mycket omfattande och komplexa begrepp som täcker enorma teori- och praktikfält. Alla människor känner i någon utsträckning till dessa begrepp. Alla vet vad empati, förtroende, känslor, värderingar, sociala förmågor med mera handlar om och representerar. Man talar ibland om värderingar i ledarskap, om värderingsbaserat ledarskap och om etik i ledarskap. Begrepp som mångfald, hållbarhet, människokunskap och så vidare innehåller en rad värderingar rörande människo- och natursyn, som kan explicitgöras mycket mer än vad som sker här. Det kan vara värderingar som: ordentlighet, rättvisa, anständighet, autenticitet, att hålla ord, öppenhet och lojalitet. Det viktiga här är att vara uppmärksam på dessa värderingar och att ledningsmässigt arbeta med att göra dessa värderingar explicita och vägledande för vad som sker och ska ske i företaget. Det ska ske utifrån vilka värderingar som önskas främjas eller respekteras i företaget, och det är här vi möter begreppet värderingsbaserat ledarskap, försök att vara explicit i sitt ledarskap av företaget med respekt för vissa värderingar kring till exempel människor, naturen, djur och så vidare. Man skulle också i detta sammanhang kunna lyfta fram begreppet mänskliga rättigheter och säga att det är en ledarkompetens och ett ledningsansvar att säkerställa att ett företag följer de allmänna mänskliga rättigheterna, såsom de till exempel är formulerade i FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!  

Ledarutbildning: Strategi

Strategiskt tänkande, proaktivt handlande, koordinera, planera Du ska som chef kunna tänka strategiskt. Framgångsrika chefer är bra planerare. Strategi och strategiskt ledarskap är några av de mest använda orden och begreppen inom ledarskapsvärlden. Det är starka ord. Visioner och strategier handlar om framtiden. Visionen är det långa ljuset, det långa perspektivet. Strategi handlar om hur företaget systematiskt och steg för steg förverkligar, implementerar de framtidsbilder och -föreställningar som företaget har, och som man just tar så allvarligt att man vill arbeta för att nå dem. En chef ska på det sättet kunna tänka och handla strategiskt, och det vill just säga förmågan att tänka flera och sammanhängande steg framåt samtidigt. Det är schackspelaren vi möter här. Strategisk kompetens handlar om att kunna förstå sambandet mellan mission, vision och mål för företaget och att förstå sin egen roll och sitt eget ansvar för att vara med och omsätta strategin till konkreta handlingar. Man talar om en strategisk ansats, varmed man menar förmågan att kunna koppla vardagen i företaget till företagets övergripande mål; ibland möter man ordet strategizing, vilket vill säga förmågan att få strategin att leva i vardagen. Syftet med strategiskt ledarskap är att chefer ska utveckla och omsätta tydliga strategier för organisationens fortsatta utveckling och drift. Det betyder vidare att chefen kan omsätta strategier till konkreta uppgifter i organisationen eller avdelningen. Till exempel genom att kommunicera ut strategier till medarbetare och andra, så att det ger mening för medarbetarna, och därnäst följa upp de konkreta uppgifter som strategierna kräver utförda. Man säger ibland att det att utöva strategiskt ledarskap inte primärt handlar om att formulera eller implementera en bestämd strategi. Det handlar mer om en permanent orientering mot framtidens utmaningar och möjligheter samt en blick för helheter som löpande stäms av med och tänks in i vardagens uppgiftslösning. Sanningen är nog att strategiskt ledarskap handlar om båda delarna. Det är ett faktum att många strategier slutar i ringpärmar som står prydligt på hyllor i företaget. Det är naturligtvis inte meningen med en strategi. En strategi är i verkligheten handlingsplaner som ska föras ut i livet. Men det är också riktigt att den process som leder fram till en eller annan form av färdig strategi också är viktig. Chefen ska förmå att se det stora i det lilla, det vill säga etablera meningsfulla kopplingar mellan organisationens övergripande mål och medarbetarnas dagliga utmaningar. Den särskilda strategiska styrkan är inte bara en välutvecklad förmåga till helhetstänkande (det är den också) eller en skarp blick för viktiga detaljer i det nära (det är den också), utan det är just förmågan att kunna växla obesvärat mellan helikopter och ögonhöjd. Några talar i det sammanhanget om ett strategiskt zoom som förmågan att obesvärat skifta perspektiv mellan detalj, överblick och framsyn. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!  

Ledarutbildning: Disruption

Avveckla, lägga bakom sig, bringa till avslut Du ska som chef kunna disrupta. Framgångsrika chefer förmår att släppa något gammalt. Man kan inte kräva att en chef och en organisation vid varje tidpunkt ska vara förberedd på till exempel en coronapandemi, som innebär att procedurer, aktiviteter, strategier med mera plötsligt måste överges, upphöra med mera. Men avbrott, eller med det moderna ordet disruption, verkar höra till dagens ordning. Det finns en mening som ofta upprepas i detta sammanhang: ”Disrupta dig själv, eller andra kommer att disrupta dig”. Meningen är att produkter, teknologier, metoder, procedurer med mera blir föråldrade och måste ersättas av nytt. Man måste förmå att bringa till avslut, förmå att lägga något bakom sig, inte för att ge upp eller för att stanna, utan för att utveckla något nytt, ta något nytt i användning, delta i något nytt. Saken är ofta: knappt har man vant sig vid till exempel ett nytt IT-system förrän det är föråldrat, för långsamt, ja nästan lämpat att skicka till museum. Man har just vant sig vid en bestämd teknologi eller konkurrenssituation, och så är något på väg att hända som innebär att man omedelbart bör ändra ansats, marknadstänkande med mera. Och saken är att man just ska vara så förutseende eller proaktiv att man ser det innan det sker. Man får inte vara den sista som upptäcker att något är på gång, något på väg, något under utveckling och avveckling. Man ska vara förutseende. Man ska disrupta innan det är för sent, disrupta innan det är andra som bestämmer vad man ska göra för att överleva, klara sig igenom och komma vidare. Konkurrenssituationen är alltid ett viktigt tema. Det handlar om vad som kännetecknar företagets konkurrenter, produkter, teknologi och så vidare. Det handlar om kvalitet, om kompetenser hos de anställda, om kalkyler, priser, leveransvillkor och -betingelser, om valutakurser, regleringar, fusioner i branschen, den globala situationen, EU-regler – och en lång rad fenomen som kan tvinga ett företag att fatta olika typer av beslut, som det primärt fattar på grund av dessa utifrån kommande omständigheter. Under coronakrisen upplevde företag många former av och omfattningar av disruption som de aldrig någonsin hade föreställt sig. Det gav anledning till beslut, åtgärder, initiativ och insatser med mera som hade varit omöjliga (och kanske onödiga) under normala omständigheter, men som ändå ledde och fortsatt kommer att leda till former och strukturer som är helt nya och oprövade, och som för vissas del säkerligen pekar fram mot helt nya och bättre tillstånd. Företag och hela branscher kastades ut i radikalt nya strategiska överväganden, som varaktigt förändrade några av dessa branscher och företag. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurs: Mångfald

Öppenhet, komplexitet, diversitet, särbehandling Du ska som chef kunna bemästra mångfald. Framgångsrika chefer är öppna för andra människor. Den bra chefen respekterar olikhet. Under senare år har mångfald blivit ett mer och mer framhållet tema och också en kompetens. Det är förbjudet att diskriminera på grund av ålder, sexualitet, hudfärg, religion och så vidare. Alla har kompetenser, och det handlar om att knyta de rätta kompetenserna till företaget, det vill säga anställa människor med de kompetenser som är relevanta för företaget. Det handlar till exempel om män och kvinnor på en arbetsplats och i ledningen. Redan här finns stora utmaningar, även i det moderna svenska samhället. Kan man rymma både män och kvinnor? Vidare handlar det om ung och äldre, inklusive om det vi ibland kallar seniorer. Det handlar om olika religioner. Alla har till exempel hört om bönerum på arbetsplatsen. Klädsel; människor är klädda olika; några kvinnor bär huvuddukar av olika slag. Ska det vara tillåtet eller ska det finnas begränsningar och påbud? Människor har olika hudfärg. Det finns skillnader när det handlar om sexuell läggning. Listan över vad vi ibland kallar mångfaldsfaktorer är lång. Angår detta chefen? Svaret är: ja, det gör det, dels eftersom världen utanför är mångfaldigt sammansatt, och dels eftersom den grupp av medarbetare som företaget har eller kommer att få kommer att vara mer och mer sammansatt, mer och mer mångfaldig. Chefen måste förmå att vara chef för mångfaldigt sammansatta grupper av människor och ha relationer till mångfaldigt sammansatta grupper, marknader, potentiella grupper av medarbetare och så vidare. Detta låter simpelt och enkelt, och många menar att vi som samhälle är i mål med detta. Att det är något vi i Sverige behärskar. Och ändå är sanningen nog att vi inte är i mål, att vi är långt från att bemästra mångfald. Det finns en anledning till att vi talar om mångfald, och det handlar just om bristande kompetenser. I ett vidare perspektiv måste den framgångsrika chefen förstå att värdesätta och aktivt utnyttja mångfald och just sätta samman medarbetargruppen så olikartat att man som företag uppnår de bästa resultaten. Något annat och lika viktigt är att världen utanför företaget är mångfaldigt sammansatt; det gäller till exempel företagets marknad, investerare, leverantörer och så vidare. Man talar om mångfaldsledning, det vill säga ledarskap som förmår och aktivt och medvetet strävar mot en ökad eller förändrad mångfald i företaget. En ledning och en kultur som främjar mångfald och förmår att utnyttja den mångfald som på det sättet finns och skapas i företaget. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurs: Hållbarhet

Globala målen, klimat, natur, flera intressenter Du ska som chef kunna agera hållbart. Framgångsrika chefer tänker globalt. En chef måste hela tiden vara vaken när det gäller vad som händer i omgivningarna. Det sker teknologiska förändringar som man måste förhålla sig till; det sker förändringar, kanske kraftiga förändringar, i konkurrenssituationen som kräver handling här och nu. Det finns trender som man måste vara uppmärksam på. Nya ord uppstår. Några försvinner igen. Andra blir kvar. Ett ord som har blivit mycket spritt under några få år (ett par decennier kanske) är ordet hållbarhet eller sustainability. Först fäster man sig kanske inte särskilt vid det, men efter hand blir begreppet så massivt närvarande att man måste ta ställning; man måste undersöka, fördjupa sig, förhålla sig till vad det nya betyder och kommer att betyda för företaget. Så är det med begreppet hållbarhet och det ännu nyare uttrycket de globala målen. Man talar om FN:s 17 hållbarhets- eller globala mål som en ny strategisk referensram eller agenda för världens länder och företag. Några ser detta tema i förlängningen av begreppet CSR, Corporate Social Responsibility, företags sociala ansvar. Det är ett äldre begrepp, och det handlar om företags relationer till och medansvar för företagets omgivningar, miljön, naturen, det omgivande sociala och kulturella samhället. Betraktar man detta i ett större perspektiv handlar det kanske om ett verkligt paradigmskifte i betydelsen starka och varaktiga förändringar i själva uppfattningen av vad ett privat företag är. Existerar ett privat företag enbart för att tjäna så stor vinst som möjligt till företagets aktieägare eller ägare, oavsett vad det må kosta för naturen och det omgivande samhället, eller finns det andra och kompletterande hänsyn och syften med ett företag? Tendensen just nu är nog mycket tydlig i riktning mot det senare, nämligen att det finns flera sidoordnade syften med en organisation; man talar om ett företags intressenter och nämner i det sammanhanget till exempel medarbetare, kunder, leverantörer, ägare, investerare, samhället och naturen. Alla dessa har ett legitimt intresse, en stake, i företaget, och därmed får företaget kanske i verkligheten motsvarande mål och syften i förhållande till alla intressenterna. Detta är några av vår tids största och viktigaste utmaningar. I dagligt tal reduceras detta ofta till en fråga om CO2-utsläpp, klimatagendan eller grön omställning. Det är helt oprecisa formuleringar som alla är viktiga, men man närmar sig något mer precist genom att explicit nämna de globala målen, eftersom det med den beteckningen pekas på 17 explicita mål, 169 därtill knutna konkreta delmål och ett stort antal mätpunkter som kan användas i samband med praktiska ledningsåtgärder. Man kan säga att klimat, CO2-utsläpp och andra av de mycket använda begreppen är underbegrepp till de 17 globala målen. Man kan föreställa sig att hållbarhet i framtiden mer och mer kommer att definieras som liktydigt med de 17 globala målen. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!  

Ledarkurs: Krisförståelse

Överraskningar, möjligheter, timing Du ska som chef kunna hantera en kris. Framgångsrika chefer ser alltid möjligheter. En kris kännetecknas av att man inte kan förstå och hantera krisen med de begrepp, förståelser och ansatser som man känner och har varit van att använda – under mer normala omständigheter. Det betyder att man under en kris måste handla på nya sätt. Man måste tänka och handla nytt. Man måste vara öppen för nya ansatser, nya förståelser. Naturligtvis är man överraskad, men man måste ha den berömda isen i magen och inte låta sig slås helt ur kurs. Man måste hålla huvudet kallt. Man får inte handla i panik, men omvänt är man normalt tvungen att handla, tvungen att göra något. En normal krissituation – om en sådan finns – kräver handling – och inte passivitet. Ordet kris betyder på kinesiska både kris och möjlighet, vilket har gett anledning till många ordlekar som handlar om att man inte får låta de möjligheter glida sig ur händerna som alltid ligger i en kris. Det är viktigt att försöka vara medveten om detta när en kris drabbar en. Kriser blir förmodligen i vår tid mer och mer vanliga och utbredda. Världen har varit igenom, och är fortsatt på vissa sätt drabbad av en pandemi, som per definition är en global kris. Det har gett många både viktiga och smärtsamma erfarenheter. Enskilda personer, företag, branscher och länder var drabbade; några – både människor och företag – drabbades så hårt att de dog. Andra led våldsamma smärtor. Det finns en gammal mening och erfarenhet inom kris- och katastrofområdet som lyder: Build back better. När man ska bygga upp igen efter katastrofen eller krisen ska man aktivt och uthålligt utnyttja de erfarenheter och lärdomar som man har inhämtat under krisen och bygga bättre system och bättre företag efter krisen. Det är ett tänkande som leder fram till begreppet business as usual. När är fortsatt och oförändrat tänkande och praktik det riktiga, och när är det tid för business as unusual? Frågan möter vi i andra av de omnämnda ledarkompetenserna – till exempel inom områdena disruption, förändring och innovation. När ska man hitta på nytt, göra förändringar, eventuellt revolutioner, och när ska man hålla fast vid det gamla och genomprövade? Man gissar nog inte fel om man hävdar att många chefer och många företag under de kommande åren kommer att vara mycket starkt utmanade på detta, helt enkelt eftersom länder, branscher och enskilda företag i stor omfattning är konfronterade med ledningsutmaningar rörande till exempel avfall, biologisk mångfald, negativ miljöpåverkan, CO2-utsläpp, stress, olika slags sociala problem, eller kort sagt: FN:s 17 hållbarhets- eller globala mål blir en mer och mer viktig agenda för fler och fler länder och företag världen över. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!  

Ledarkurs: Lära

Utveckla, reflektera, lärprocesser Du ska som chef kunna reflektera och lära nytt. Framgångsrika chefer är utvecklingsorienterade. Den bra chefen är nyfiken, förmår att förundras och förmår att reflektera över det som har hänt. Lärande handlar om tillägnande av färdigheter eller kunskaper, ofta genom någon form av medveten insats och arbetsprocess. Man talar inom företagsfältet om den lärande organisationen, som bland annat kännetecknas av chefer och medarbetare som besitter både lärande- och undervisningskompetenser. Varje framgångsrik organisation är en lärande organisation. I många av de här omnämnda ledarkompetenserna ingår starka element av lärande. I boken Den femte disciplinen, som är en bok om lärande organisationer, omnämner Peter M. Senge fem discipliner som är avgörande för ett företags utveckling i riktning mot att bli en lärande organisation. Den femte disciplinen beskrivs som det systemtänkande som ska integrera de fyra övriga disciplinerna inom den lärande organisationen, nämligen: personligt mästerskap, mentala modeller, gemensamma visioner och teamlärande. Systemtänkandet handlar om att tänka i helheter, helhetstänkande, och om att tänka på tvären i en organisation. Lärandebegreppet används just i ökande grad inom företagsområdet i samband med vuxnas utbildning och undervisning, som mer och mer betraktas som en livslång, permanent process som ett led i personers eller gruppers strävanden att möta företagens och samhällets krav på aktiv medverkan. Lärandebegreppet har blivit ett grundvillkor i modernt ledarskap och för den moderna människan. Lärprocesser är avgörande både för den personliga utvecklingen och för organisationers utveckling. Reflektion är en avgörande faktor både i samband med att hålla fast det lärda och att frigöra det lärda från situation och kontext. Därigenom blir man i stånd att överföra något lärt till nya situationer och att kommunicera med andra om innehållet. Det att man är en kompetent chef vid en given tidpunkt är inte detsamma som att man nödvändigtvis också är det om fem år. Man kan glömma, man kan utveckla olämpliga vanor och så vidare. Och i takt med att tiden går förändras kanske också några förhållanden i omgivningarna, som innebär att vad som vid en tidpunkt var kompetent ledarskap inte är kompetent chefsbeteende vid en senare tidpunkt. Om man som chef är vaken och medveten om sitt ledarskap, och därför reflekterar över sitt eget ledarskap, kommer man också att vara medveten om att omgivningarna förändras, och att kraven på chefen kan förändras i takt med förändringarna i omgivningarna. Det leder till en distinktion mellan medveten och omedveten kompetens och en motsvarande distinktion mellan medveten och omedveten inkompetens. Motsatsen till den kompetenta chefen är den inkompetenta chefen. Ett förlopp för en konkret chef kan till exempel vara att chefen vid en given tidpunkt är en medveten och kompetent chef; tiden går, och chefen faller därefter in i ett tillstånd av att vara omedvetet kompetent. Det är fortsatt en kompetent chef, men mer och mer av chefens arbete blir omedveten rutin. Det är en farlig situation för en chef att befinna sig i, för nästa fas kan mycket lätt vara att chefen glider över i ett tillstånd som måste karakteriseras som omedvetet inkompetent. Chefen är inte uppmärksam på sin egen inkompetens; chefens egen bild är att hon eller han fortsatt är en kompetent chef, men något i omgivningarna och/eller något rörande chefen som person har förändrats, utan att chefen själv har varit medveten om det, och så går man från att vara en omedvetet kompetent till att vara en omedvetet inkompetent chef. Några chefer hamnar i den situationen, och det får naturligtvis helst inte ske. Man ska vara vaken. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!

Ledarkurs: Självledarskap och avrundning

Detta är fjorton viktiga ledarkompetenser eller små kluster av kompetenser, för det är i verkligheten nämnt flera kompetenser under var och en av de fjorton kompetenserna. Det handlar om en genomsnittsbild av många slags och mycket olika ledarkompetenser. Exempel på de helt klassiska ledarkompetenserna är: besluta, delegera, motivera, koordinera, planera, utföra. Går vi över till de mer moderna begreppen finner vi ord som till exempel: etik, nätverksledning, meditation, protreptik, kontemplation, mindfulness, coaching, komplexitet, storytelling, performance management, teamledning, integritet, mentorskap, resonans, resiliens, partnerskap, multistakeholder och så vidare. Vi möter också ordkombinationer som dessa: planet, purpose, people, performance; rörlighet, balans, brobyggande; frihet, gemenskap, fritid; och vidare finner vi andra enskilda kompetenser som till exempel: meningsskapande, självförverkligande, identitetsskapande, dialog, hälsa, livskvalitet, tvärgående ledarskap och regenerativt ledarskap. Vi blir aldrig färdiga med detta; det är en oändlighet av teman, utmaningar och kompetenser. De fjorton kompetenser som här har förklarats och sammanfattats representerar summan av mycket av det som i dag skulle nämnas som exempel på viktiga ledarkompetenser. Och det är ledarkompetenser som jag i dag bedömer är viktiga för alla chefer. Vi ska förstå att dessa kompetenser är viktiga i varje sammanhang där vi människor vill uppnå resultat. Det är viktigt i riksdagen, det är viktigt i en lokalavdelning av en frivilligorganisation, det är viktigt i det stora aktiebolaget och i det lilla privatägda företaget, det är viktigt på det stora sjukhuset och i den enskilda grundskolan. Den lokala och den globala utvecklingen är beroende av kvaliteten på det ledarskap som utövas. Och till syvende och sist vill vi säga att alla människor själva utövar ledarskap när de tar ansvar för sitt privata liv och sitt liv till exempel som medarbetare i en organisation. Det är här vi möter begreppet självledarskap, ett begrepp som inte har omnämnts tidigare här, men låt ändå det ordet vara den sista ledarkompetensen i detta sammanhang: självledarskap. Det hjälper vi till med på våra ledarkurser. Så hitta din ledarkurs i översikten här ovan!